#SMALAStory14- Parralaxe
Avec La Smala, François poursuit la transition de son cabinet d'avocats
Parallaxe – Quand exercer le droit devient un levier de transition
À La Smala, incarner la transition ne consiste pas à multiplier quelques gestes vertueux. C'est amorcer une transformation stratégique, culturelle et humaine, nourrie par les expériences d'autres entrepreneurs déjà confrontés à ces questions. C'est aussi prendre le temps de s'interroger sur la manière dont un métier peut répondre aux enjeux de son époque.
Chez Parallaxe, cette réflexion ne partait pas d'une page blanche. Depuis plusieurs années, François Boden, porté par ses convictions et attentif au sort de son équipe et de ses clients, eux-mêmes dirigeants de PME, multipliait les initiatives : épanouissement et formation du personnel, Bilan Carbone®, réduction des émissions, objectifs de développement durable, projets de biodiversité. Restait une question de fond : comment faire en sorte que ces actions cessent d'être une juxtaposition d'initiatives pour devenir l'expression d'un véritable projet d'entreprise, capable de répondre aussi à des enjeux plus larges — la transmission ou l'impact sociétal des clients ?
Rien, pourtant, n'obligeait Parallaxe à marquer cette pause …essentielle.
Le cabinet progressait. Les dossiers et les clients ne manquaient pas. Chaque jour, les avocats accompagnaient des dirigeants de PMEs, au Tribunal de l’Entreprise ou en droit de la construction, en droit social ou en « allant chercher leurs impayés ».
Et pourtant.
Un jour, François décide de construire, avec son équipe, l'avenir du cabinet en se posant les questions qui comptent vraiment :
● Comment continuer à développer Parallaxe sans que tout repose sur une ou deux personnes ?
● Comment rendre les équipes plus autonomes encore ?
● Comment transmettre le cabinet progressivement, sans précipitation ?
Impossible de répondre seul à ces questions.
Une réflexion qui commence par les personnes
Comme beaucoup de dirigeants, François pensait aborder la réflexion par les chiffres, l’argent, le marché, la concurrence ou les objectifs chiffrés. Rien de tout cela. Grâce à La Smala, la première question posée – essentielle – fut le « WHY ? » : pourquoi exerçons-nous ce métier ?
Avant même d'esquisser un plan d'action, François s'entoure des forces vives du cabinet : un associé et deux avocats juniors, (une fille et un garçon) particulièrement investis. Ensemble, ils prennent le temps d'examiner leurs aspirations personnelles, ce qui les anime réellement, et la manière dont ils souhaitent exercer leur profession.
François s'en souvient encore : « J'ai vraiment apprécié cet exercice de sincérité et d’introspection. »
Pour Julien Scalais, avocat au cabinet depuis 2018, cette entrée en matière surprend :
« Accompagnés par une coach, nous avons formulé nos aspirations personnelles. Ce sont des questions qu'on se pose rarement. »
Peu à peu, la stratégie cesse d'être l'affaire exclusive d'un dirigeant. Elle devient une discussion entre décideurs, puis un projet partagé.
Le déclic vient aussi des autres entrepreneurs
À La Smala, les dirigeants ne viennent pas seulement chercher des outils. Ils viennent aussi puiser des idées chez d'autres entrepreneurs — non pour les copier, mais pour s’en inspirer et se les approprier, « à leur sauce ». Pour Parallaxe, ces rencontres ont parfois été plus décisives que les ateliers eux-mêmes.
Certaines ont laissé une trace particulière. En écoutant Michel Demonceau raconter la cession de son entreprise à son personnel, ou Sophie Cahay expliquer pourquoi elle avait fait de la joie un levier stratégique chez in fine, l'équipe de Parallaxe découvre que des choix très différents restent possibles. Des pistes qui paraissaient audacieuses deviennent soudain envisageables.
Julien en garde un souvenir précis :
« Ces témoignages étaient particulièrement inspirants et connectés à nos enjeux. On rencontrait des personnes aux parcours très différents, et pourtant on se reconnaissait dans leurs questions ou dans les solutions qu'ils avaient trouvées pour construire leur avenir. À un moment donné, on se dit : c'est possible. »
Ces échanges ouvrent une perspective. Ils montrent qu'il existe d'autres manières de piloter une structure, d'associer les équipes, de transmettre une vision ou de faire évoluer un modèle économique. Pour François, ces regards extérieurs viennent conforter des intuitions déjà bien ancrées.
Relier le métier, le business et l'impact
Au fil des ateliers, un constat s'impose : il ne s'agit pas de tout changer d'un coup, mais de fixer un cap et d'identifier les chantiers pour l'atteindre.
Cette réflexion ne partait pas de rien. Bien avant ce travail stratégique, François s'était déjà engagé auprès de son personnel — sa conviction : « Faire grandir les autres » — mais aussi sur le plan environnemental en étant le premier Cabinet francophone belge à réaliser son Bilan Carbone® puis en lançant des actions concrètes pour réduire son empreinte et favoriser la biodiversité, avec la conviction d’inspirer la clientèle. Ces initiatives, à son sens, manquaient toutefois de fil conducteur.
« Nous avons relié, dans une vision 2030, la portée de notre métier, nos ambitions professionnelles et l'impact que nous voulons produire. Un état futur et souhaitable de notre cabinet. »
François et son équipe se posent de grandes questions et y répondent ensemble, en toute transparence. Aujourd'hui, ils savent quel cabinet ils veulent devenir en 2030 — et par quels chantiers y parvenir, notamment :
● renforcer l'autonomie des équipes ;
● développer le droit de l'environnement ;
● constituer un réseau de partenaires engagés ;
● sécuriser durablement l'activité de recouvrement de créances, afin de réduire la dépendance technologique du cabinet ;
● structurer la transmission.
La réflexion sur l'impact n'a jamais supplanté la réflexion économique. Elle l'a rendue plus cohérente.
Une stratégie qui n'appartient plus au dirigeant
Interrogé sur ce qui a le plus changé, Julien ne mentionne ni indicateurs de performance ni tableaux de pilotage. Il répond directement :
« Ce qui nous manquait le plus, c'était de la cohérence. »
La démarche a permis de dégager un cap commun. Surtout, elle a donné aux collaborateurs une place réelle dans sa construction :
« Il y a toujours un écart entre ce que perçoit le dirigeant et ce que perçoivent les collaborateurs. Le fait d'être associés à la réflexion nous a permis de bâtir une stratégie beaucoup plus partagée. »
François se souvient d'un moment qui résume, à lui seul, tout le chemin parcouru :
« À la fin du processus, les collaborateurs se disputaient presque la responsabilité des projets. » À cet instant, il comprend que la stratégie ne lui appartient plus : elle appartient désormais au cabinet.
Préparer la transmission avant qu'elle ne devienne urgente
Parmi les décisions prises, l'une est particulièrement révélatrice : faire de la transmission un axe stratégique à part entière — non seulement celle du capital, mais celle d'une vision.
Julien le formule simplement :
« Le fait d'avoir couché sur papier ce que nous voulons être, et la manière d'y parvenir, permet déjà de transmettre quelque chose. La vision ne réside plus uniquement dans la tête du dirigeant. »
Cette remarque fait écho à celle de François, quelques mois plus tôt. L'un ne voulait plus porter seul la charge ; l'autre constate aujourd'hui que le cap est devenu collectif.
Plus qu'une stratégie, une nouvelle manière d'exercer leur métier
Avec le recul, François ne changerait qu'un élément : le rythme.
« Nous avons voulu parcourir tout le chemin en trois mois. Ce fut extrêmement riche, mais un peu comme dans un restaurant gastronomique : chaque plat était excellent, sauf qu'ils arrivaient parfois trop vite les uns après les autres. Je conseillerais de laisser davantage de temps entre les étapes, pour que les réflexions puissent réellement mûrir. »
Quelques mois plus tard, tout n'est pas encore accompli. Comme dans toute entreprise, l’opérationnel reprend vite le dessus. Mais quelque chose a durablement changé.
Le processus est en marche : « Trust the process ! »
Chez Parallaxe, la démarche n'a pas transformé le métier d'avocat. Elle a transformé la manière de l'exercer et de le vivre. C'est peut-être cela, au fond, entreprendre la transition : continuer le même métier, mais avec une vision plus claire, une équipe plus impliquée, et la conviction que le droit peut, lui aussi, devenir un levier de transformation face aux mutations en cours — qui touchent, bien sûr, la clientèle elle-même.
Ce que La Smala a permis chez Parallaxe
Sous l'animation de Noémie Laumont, l'équipe de Parallaxe a alterné réflexions personnelles, intelligence collective, témoignages d'entrepreneurs et outils de pilotage stratégique. Cette progression a permis de construire une vision commune de l'avenir du cabinet, plutôt qu'une succession de projets isolés.
Cette démarche a permis de :
● transformer une vision portée par François en un projet collectif, en impliquant d'abord les forces vives, puis l'ensemble de l'équipe ;
● relier la raison d'être du cabinet, ses ambitions professionnelles et l'impact recherché, pour donner plus de cohérence aux décisions stratégiques ;
● définir des priorités concrètes, de l'autonomie des équipes au développement de nouvelles expertises ;
● préparer la transmission avant qu'elle ne devienne une urgence, en faisant de la vision du cabinet un patrimoine partagé ;
● s'inspirer d'autres entrepreneurs, dont les parcours ont nourri la réflexion et donné envie d'oser de nouvelles trajectoires.
Aujourd'hui, Parallaxe ne dispose pas seulement d'un plan stratégique. Le cabinet dispose d'une boussole commune pour construire son avenir.
