B Local Wallonie et la SMALA
Deux communautés pour croiser les expériences
Lors du lunch, organisé par Better Business et La SMALA, deux communautés de dirigeants ont échnager leur spratiques pour concilier compétitivité, robustesse et contribution à un monde plus durable. B Local Wallonie rassemble les entreprises B Corp wallonnes. La SMALA accompagne des dirigeants de PME qui s’inspirent et s’entraident pour intégrer les enjeux d’affaires et d’impact au cœur de leur stratégie.
L’objectif n’était ni de promouvoir une certification ni d’opposer des modèles, mais de comprendre ce que les pratiques de chacun peuvent apporter aux autres :
Pour apporter une matière concrète en amont du lunch, nous avons rencontré les trois premiers dirigeants inscrits :
Olivier a notamment été accompagné par La SMALA pour construire une stratégie intégrant les enjeux d’impact en quatre étapes :
Ces trois récits ne présentent ni des modèles parfaits ni des recettes à reproduire. Ils mettent en lumière des décisions, des avancées, des difficultés et des contradictions afin que chaque participant arrive au lunch avec ses propres résonances et une expérience à mettre en discussion.
Trois histoires de PME pour parler de décisions, de compétitivité et de transformation réelle.
Une question plus inconfortable qu’il n’y paraît : Une entreprise certifiée B Corp est-elle mieux armée pour traverser les crises, fidéliser ses équipes, anticiper les évolutions du marché et maintenir son cap ? Ou est-elle simplement différente : plus consciente de ses impacts, mieux outillée pour les mesurer, mais exposée aux mêmes tensions économiques que toutes les autres PME ?
Les échanges avec Xavier Orts, Olivier Leclercq et Sébastien Mahieu ne permettent pas de répondre par oui ou par non. Ils racontent trois entreprises très différentes : l’une optimise les environnements de travail, la deuxième accompagne l’industrie par la lubrification, la troisième produit et place des panneaux photovoltaïques en Belgique. Pourtant, leurs histoires se rejoignent sur un point : l’impact devient stratégique lorsqu’il transforme les décisions de l’entreprise — pas lorsqu’il s’ajoute à elles.
Ce que nous cherchons dans leurs histoires : Nous avons donc choisi de regarder cinq éléments : le déclic qui a déplacé leur manière de diriger ; la pratique qui renforce réellement leur compétitivité ; ce qui se révèle plus difficile que prévu ; la manière dont ils font évoluer leur portefeuille d’offres ; et la capacité de leur vision à guider les équipes dans les choix du quotidien.
Leurs réponses contiennent peu de recettes universelles. Elles montrent plutôt des arbitrages : investir sans certitude de retour, conserver une activité conventionnelle pour financer la transition, refuser une guerre des prix tout en protégeant l’emploi, réduire des déplacements sans casser la cohésion, ou vendre une solution plus vertueuse lorsque le client a d’autres critères d’achats.
« Une PME robuste n’est peut-être pas celle qui fait le plus d’actions, mais celle dont les actions restent cohérentes parce qu’elles s’inscrivent dans une vision partagée. »
C’est dans cet esprit que nous vous invitons à lire ces récits : non pour juger leur niveau de perfection, mais pour identifier ce qui résonne avec vos propres décisions.
Xavier Orts — Aremis : choisir la congruence
Aremis accompagne les organisations dans la conception, la gestion et l’optimisation de leurs environnements de travail. L’entreprise est passée d’environ 60 à 160 collaborateurs et travaille pour quelque 200 clients, locaux et internationaux. Son histoire ne commence pourtant pas par une stratégie d’impact, mais par une rupture culturelle.
Le déclic : ne plus travailler contre ses valeurs
En 2010, l’activité appartient à un groupe français dont la culture privilégie fortement le résultat à court terme. Xavier et plusieurs collègues ne s’y reconnaissent plus. Lorsque le groupe envisage de céder leurs activités, ils décident de ne pas simplement être vendus : ils vont essayer de les racheter. Sept associés montent un management buyout, avec l’appui de banques, d’un mécanisme de garantie et d’un fonds qui n’investit que dans des entreprises à impact positif.
Ce moment fondateur installe deux principes : la confiance et la congruence. La confiance entre associés, partenaires financiers et équipes ; la congruence entre ce que l’entreprise annonce et ce qu’elle fait. Cette origine compte encore aujourd’hui : l’impact n’est pas entré chez Aremis par un plan de communication, mais par une question de cohérence entrepreneuriale.
La pratique phare : relier économie de mètres carrés et impact
L’avantage concurrentiel d’Aremis apparaît lorsque la performance économique du client et la réduction de son empreinte convergent. Mesurer l’occupation réelle des bureaux permet de réduire les surfaces sous-utilisées, d’éviter des constructions inutiles et de diminuer les coûts immobiliers. Les études de mobilité complètent cette approche en objectivant les conséquences des choix d’implantation et des déplacements domicile-travail.
L’entreprise a progressivement enrichi son offre : au détachement d’experts se sont ajoutés les systèmes d’information, la donnée, le conseil et l’accompagnement du changement. Autrement dit, elle ne vend plus seulement une expertise technique ; elle aide ses clients à arbitrer entre organisation, espaces physiques, environnement digital et performance collective.
Ce qui résiste : la certification ne crée pas mécaniquement le marché
Aremis a avancé par étapes, notamment avec EcoVadis, avant d’obtenir la certification B Corp. Celle-ci structure et crédibilise une trajectoire, renforce la confiance de certains clients et pousse l’entreprise à améliorer ses propres pratiques : électrification du parc automobile, isolation du bâtiment, optimisation des déplacements. Mais Xavier ne lui attribue pas encore de nouveaux débouchés commerciaux évidents. Le label conforte davantage qu’il ne conquiert.
Une autre difficulté apparaît : comment réduire les déplacements dans une entreprise active dans plusieurs pays sans affaiblir la cohésion ? Comment garder une perspective 2035 lorsque les clients, les budgets et les indicateurs poussent vers le trimestre suivant ? La robustesse se joue alors moins dans une action spectaculaire que dans la qualité de la gouvernance et la capacité à expliquer la ligne d’horizon.
La vision : traduire 2035 en projets dès aujourd’hui
Aremis a formulé une vision à 2035 : devenir un levier de performance en orchestrant l’organisation, l’environnement physique et le digital. Des responsables d’équipe ont ensuite décliné cette direction en chantiers sur l’offre, l’intelligence artificielle, la performance économique et la transformation managériale. La vision devient utile parce qu’elle crée un rétroplanning : que faut-il commencer maintenant pour rendre 2035 possible ?
Olivier Leclercq — Belub/Prolub : plus d’industrie, moins d’impact
Belub et Prolub travaillent au cœur d’un paradoxe : la majorité des lubrifiants provient du pétrole, mais un bon produit, correctement choisi et suivi, peut réduire la consommation d’énergie, limiter l’usure et prolonger la durée de vie d’une machine. Olivier résume cette ambition dans une formule : « plus d’industrie, moins d’impact, grâce à une lubrification maîtrisée ».
Le déclic : une conviction devenue question stratégique
Il n’y a pas eu, chez Olivier, un moment spectaculaire où tout aurait basculé. Plutôt une réflexion personnelle : face à des enjeux qui dépassent l’individu, que peut faire un entrepreneur à son échelle ? Sa conviction est que les acteurs économiques doivent faire partie de la solution. Elle vient directement confronter son métier historique et l’oblige à refuser une réponse trop simple : arrêter de produire ici pour déplacer les externalités dans un pays moins exigeant ne règle rien à l’échelle du climat.
Faire évoluer le portefeuille sans fragiliser l’entreprise
Belub/Prolub a introduit une gamme de lubrifiants biosourcés et biodégradables, destinée notamment aux activités proches de milieux naturels sensibles. Au moment de l’entretien, cette gamme représente environ 5 % des volumes. Une deuxième gamme s’appuie sur des huiles usagées re-raffinées ; elle pèse environ 3 %. À côté de ces produits, l’entreprise conserve des lubrifiants conventionnels de qualité, en travaillant sur leur coût global d’utilisation.
Ce portefeuille à trois vitesses n’est pas un manque d’ambition : c’est une manière de financer et de sécuriser la transition. Les produits biosourcés peuvent coûter deux à trois fois plus cher. Les produits re-raffinés sont plus proches des prix du marché, mais doivent encore vaincre une barrière de confiance technique. La conversion ne se décrète donc pas. Elle se construit par segment, par usage et par preuve.
Le service comme levier de compétitivité et d’impact
L’évolution ne concerne pas seulement les produits. L’analyse des huiles aide à allonger la durée de vie des bains et à détecter des dysfonctionnements. La collecte des huiles usagées permet leur revalorisation ; celle des emballages les réintroduit dans des filières métal ou plastique. Le monitoring des stocks et l’organisation des tournées optimisent la logistique. Ces services déplacent la valeur : le client n’achète plus uniquement un bidon, mais une meilleure disponibilité de ses machines, moins de gaspillage et une maîtrise accrue du coût total.
Ce qui est plus difficile qu’on ne le dit
La réglementation existe parfois sans contrôle suffisant pour modifier les comportements. Dans ce cas, la pression extérieure reste faible et l’entreprise doit convaincre seule. Même les crises d’approvisionnement ne créent pas automatiquement un basculement durable. Elles peuvent pousser un client à tester une solution bas carbone parce qu’elle est disponible — pas parce qu’il adhère à sa valeur environnementale. Le test peut ouvrir une porte, mais rien ne garantit que le choix subsistera après la crise.
La crise de l’offre a également obligé l’entreprise à comprendre l’exposition de ses fournisseurs, allouer les volumes entre segments, rechercher des alternatives techniques et répercuter de fortes augmentations. Elle révèle une idée importante : la robustesse du portefeuille dépend autant de la sécurité d’approvisionnement que de l’alignement environnemental.
Sébastien Mahieu — Belga Solar : tenir une singularité sous pression
Belga Solar produit des panneaux photovoltaïques en Belgique. L’entreprise compte environ 25 personnes et évolue dans un marché où les volumes importés de Chine dominent très largement. Sa situation donne à la question de la compétitivité une forme particulièrement concrète : comment défendre une production européenne lorsqu’une grande partie du marché — y compris public — compare encore principalement des prix et des fiches techniques ?
Le déclic : utiliser B Corp comme grille stratégique
Sébastien connaissait déjà B Corp à travers son expérience dans l’investissement. Lorsqu’il rejoint son associé dans l’entreprise, la certification devient l’occasion de revoir le fonctionnement et la stratégie à 360 degrés : employés, fournisseurs, clients, actionnaires et environnement. La démarche ne sert pas seulement à vérifier des pratiques. Elle oblige les dirigeants à clarifier la mission et à dire pourquoi l’entreprise mérite d’exister autrement que pour vendre des panneaux.
L’avantage concurrentiel : une mission qui donne de la consistance
La mission de Belga Solar articule trois dimensions : contribuer à la transition énergétique, soutenir la réindustrialisation et participer à la souveraineté européenne. Ce récit ne suffit pas, à lui seul, à justifier un prix. Mais il donne de la cohérence à un ensemble de choix : empreinte carbone du produit, investissements dans la chaîne de production, réduction des consommations et des emballages, origine industrielle, développement de solutions spécifiques et qualité du service.
Il transforme aussi la conversation commerciale. Les équipes ne vendent plus seulement un panneau ; elles expliquent la proposition de valeur complète. Cette clarté nourrit également l’attractivité de l’entreprise. Sébastien constate que des candidats viennent précisément parce que Belga Solar est différente et que sa mission leur parle.
Ce qui résiste : la guerre des prix et les choix publics
La difficulté est brutale : lorsque les appels d’offres ne retiennent aucun critère au-delà du prix, la différenciation devient presque impossible. L’entreprise a vu son activité fluctuer fortement et a dû faire évoluer son mix : moins de vente de panneaux à d’autres installateurs, davantage d’installations réalisées directement. Elle cherche aussi des clients récurrents et des marchés sur lesquels sa technicité compte réellement.
Sébastien attend beaucoup de la traduction concrète des objectifs européens de réindustrialisation dans les marchés publics. Son interrogation est simple : peut-on annoncer une ambition de souveraineté tout en continuant à acheter presque exclusivement sur le prix ? Pour une PME comme Belga Solar, l’environnement réglementaire n’est pas un décor ; il peut rendre une stratégie possible ou l’enfermer dans une concurrence asymétrique.
Les opportunités : sortir du panneau standard
L’entreprise explore des marchés où l’innovation et la spécificité technique redeviennent décisives : projets photovoltaïques à l’international, panneaux anti-éblouissement pour les environnements aéroportuaires, ou solutions circulables destinées à des surfaces sur lesquelles un panneau classique ne peut être installé. La robustesse passe ici par un portefeuille moins dépendant du produit standard et de la seule comparaison tarifaire.
La mobilisation : ne pas rester seul face au dilemme
La mission aide, mais ce qui permet aussi de tenir est très concret : un associé aligné, une équipe attachée au projet, un conseil d’administration qui élargit la discussion et des échanges avec d’autres producteurs européens confrontés aux mêmes difficultés. Entre concurrents, la menace commune recrée parfois une logique de coopération.
LECTURE CROISÉE : ce qui renforce vraiment la robustesse
Les trois entretiens font apparaître cinq capacités qui peuvent contribuer à plus de robustesse.
Un outil pour piloter le portefeuille d’offres : Les récits suggèrent aussi de ne plus regarder une offre uniquement à travers sa rentabilité actuelle. Deux autres questions peuvent guider la discussion stratégique : quelle est sa vulnérabilité opérationnelle - énergie, matières, réglementation, approvisionnement, acceptabilité - et dans quelle mesure répond-elle aux besoins futurs du marché?
Table 1
Column 1
Faible alignement avec les besoins futurs
Fort alignement avec les besoins futurs
Forte vulnérabilité
RÉDUIRE / SORTIR
Questionner la pertinence, organiser le désengagement ou remplacer l’offre.
TRANSFORMER / SÉCURISER
Adapter la solution, les approvisionnements, le modèle de coût ou les preuves de valeur.
Faible vulnérabilité
RENTABILISER / QUESTIONNER
Exploiter avec discipline sans confondre rentabilité actuelle et avenir stratégique.
ACCÉLÉRER / INVESTIR
Renforcer les capacités, la commercialisation, les partenariats et l’apprentissage marché.
Conclusion collective: Une conclusion volontairement ouverte
Ces témoignages nous l’ont rappelé : il n’existe pas de modèle unique pour concilier compétitivité, robustesse et contribution à un monde plus durable.
Certaines pratiques peuvent inspirer d’autres entreprises : clarifier sa mission, élargir sa gouvernance, objectiver la valeur créée pour le client, revisiter son portefeuille ou traduire sa vision en projets concrets. Mais leur mise en œuvre dépend toujours du secteur, du marché, de la réglementation et du rapport de force commercial.
Lors du lunch Regards croisés, nous avons donc déplacé la question : au-delà des pratiques individuelles, comment les PME, leurs réseaux et les pouvoirs publics peuvent-ils renforcer ensemble leur pouvoir d’agir ?
Voici les principaux enseignements de cette conversation.
1. Nous retirons de nos réseaux ce que nous sommes prêts à y apporter
B Corp peut aider une entreprise à clarifier sa réflexion d’impact, à mesurer ses progrès et à structurer son action. Mais sa valeur dépend aussi du temps, des questions et de l’énergie que chacun y apporte.
Il en va de même pour tous les réseaux.
On y vient pour créer des liens, se rassurer et donner plus de puissance à ses actions. On y devient aussi ambassadeur les uns des autres. Mais un réseau vivant doit également nous confronter à d’autres réalités et faire évoluer nos croyances.
Comme l’a résumé Mireille Sillo :
« Il faut oser déranger. » Mireille, CEO de DUTRA
2. Le pouvoir fragile des PME
Les PME sont agiles. Elles peuvent expérimenter, innover et prendre des décisions courageuses. Mais, seules, elles peuvent difficilement peser sur les règles du jeu.
Comment aller les chercher là où elles sont et transformer les convictions personnelles de leurs dirigeants en mouvement collectif ?
Une piste s’est dégagée : choisir ses dépendances pour se créer des libertés. S’entourer des bons partenaires, rejoindre les bons réseaux et identifier les espaces où l’entreprise possède une véritable marge d’action.
La matrice du portefeuille d’innovation nous rappelle aussi qu’il ne faut pas opposer ce qui fait vivre l’entreprise aujourd’hui et ce qui la transformera demain. L’enjeu est d’investir progressivement pour agir au bon moment.
3. Rendre la transition désirable
Les consommateurs semblent parfois reconnaître plus facilement la valeur d’une offre durable au-delà de son prix. Dans les marchés publics, en revanche, le critère du prix reste encore trop souvent le meilleur argument pour ne pas bouger.
Or, faut-il attendre une catastrophe pour qu’une solution de prévention devienne désirable ?
Le gouvernement peut accélérer une transformation, comme il l’a fait avec les ampoules LED. Mais les PME se heurtent encore à des compétences dispersées et à des règles complexes.
Une piste concrète serait de créer un playbook des changements juridiquement possibles : les obstacles à lever, les marges déjà disponibles et les critères que les pouvoirs publics pourraient intégrer pour soutenir les solutions durables.
4. Des convictions au pouvoir d’agir
Trois chantiers ressortent de notre conversation :
Les PME ne changeront pas seules les règles du jeu. Mais elles ne sont pas condamnées à les subir.
La force d’un réseau réside précisément là : transformer des convictions individuelles en intelligence collective, puis cette intelligence en pouvoir d’agir.
À condition d’y entrer pour recevoir, pour apporter… et pour se laisser déranger.
