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À cœur vaillant, rien d’impossible : portrait d’un dirigeant qui "CARE"
Je vous présente France Lemmens, notre intervieweuse du jour. Juriste de formation, elle aime comprendre, creuser, relier… et rencontrer ceux qui font bouger les choses. Suite à sa rencontre avec Fabrice Brion, CEO de I-Care, elle vous livre ici une interview généreuse sur le thème de l’année de la SMALA: CARE !
Alors ? Ca vous inspire ?
C’est avec beaucoup de plaisir que j’ai eu la chance de rencontrer Fabrice Brion, CEO et directeur de la société I-CARE, dont la réussite au cours des vingt dernières années n’est plus à démontrer. C’est d’autant plus admirable que cette réussite s’est toujours accompagnée dès le premier jour d’un souci profond du respect de l’humain et de l’écologie.
Plus qu’un leitmotiv, c’est une conviction qui a accompagné chaque étape du développement de l’entreprise et c’est tout naturellement qu’il a été choisi cette année comme parrain de la thématique du CARE, détaillée dans la suite de cet article.
Être parrain de la thématique 2025 de La SMALA #CARE
F.L. : La mission de La SMALA est de rassembler et d’accompagner les dirigeants d’entreprises dans leur réflexion stratégique et de déployer des stratégies d’impact innovantes et authentiques. La SMALA a clairement un parti pris : celui de croire que les entreprises ont un rôle à jouer pour construire un monde plus durable.
Quels messages avez-vous envie de faire passer, notamment aux dirigeants de Petites et Moyennes entreprise (PME) pour les aider à prendre ce rôle, de façon « innovante et authentique » ?
F.B. : On dissocie trop souvent divers types d’impacts ; on les oppose alors que c’est possible d’associer divers types d’impacts positifs. Le 1er impact d’un entrepreneur, c’est de créer de la valeur, créer de l’emploi qui a un impact économique ; mais on a encore trop tous en tête des exemples d’activités économiques qui ont un impact négatif sur l’environnement ; on a tous en main les outils pour développer des activités qui certes doivent tenir la route au niveau économique mais avec un impact social et environnemental positif.
C’est un facteur sur lequel je n’ai et je ne transigerai jamais dans le cadre du développement d’I-CARE.
La SMALA véhicule vraiment ce message et c’est important de le faire circuler encore plus.
F.L. : Est-ce que vous avez déjà été parrain pour une association d’entrepreneurs telle que La SMALA ? Est-ce que ces réseaux d’entrepreneurs qui réfléchissent ensemble à des solutions impactantes et innovantes pour d’autres entrepreneurs, ça vous inspire ?
F.B. : J’ai souvent donné des conférences et j’ai participé à des ‘compagnonnages’ de jeunes entrepreneurs et c’est toujours très enrichissant. Je pense que j’ai beaucoup de choses à leur apporter via mes conseils et mon expérience, plus qu’avec un rôle de business angel. Mais, ici, c’est une première expérience. Porter un thème et permettre à des dirigeants de l’explorer.
J’espère pouvoir les inspirer avec l’histoire d’I-CARE. Nous avons lancé l’activité en 2004 et la 1ère levée de fonds a eu lieu en 2018 ; entre-temps, nous avons exclusivement fonctionné grâce à ce qui était généré par notre activité ; ça a certes pris plus de temps, il a fallu être patient mais ça nous a permis de développer une vision saine et sereine. Toujours orientée vers notre impact dans l’industrie.
Et si le CARE redessinait nos modèles économiques ?
F.L. : En très bref, le CARE, c’est bien sûr prendre soin de soi et des autres mais c’est aussi l’acronyme de ‘Comprehensive Accounting In Respect of Ecology’ : c’est un nouveau mode de fonctionnement économique, à l’étude, qui cherche à intégrer la durabilité écologique et sociale dans les comptes d’une entreprise ; il s’agit de la comptabilité à 3 capitaux – financier, écologique et humain.
En ce qui vous concerne, on sent que ces aspects sont fondamentaux dans le développement de votre entreprise depuis le départ mais quels pourraient être les arguments pour qu’on bascule de convictions personnelles à un véritable nouveau paradigme structurel ?
F.B. : Pour moi, il y a deux choses :
- Pour l’humain, si on parle de Google, Facebook ou de Tesla, on les considère comme étant extrêmement capitalistes ; j’ai eu la chance de participer à une conférence du CEO de Google, qui expliquait qu’on lui posait souvent la question de savoir s’il avait un recovery plan en cas de panne des serveurs et il répond : « oui, il faudrait 5 min pour récupérer 80 % des données et peut-être 3 semaines pour en récupérer 100 % mais on ne me pose jamais la question de ce qui se passerait si je perdais 5 % de mes meilleurs salariés et là, on serait morts ».
C’est fondamental de comprendre que dans les entreprises technologiques, les humains ont énormément d’importance, la technologie est conçue et programmée par les humains. Remettre l’humain au centre, c’est sensibiliser, les CEO, les investisseurs, les conseils d’administration, sur le fait que dans les entreprises technologiques, le plus grand risque, c’est l’humain ;
- Pour l’environnement, c’est assez simple : je lisais que la BCE baisse encore ses taux ; les entreprises qui ont un impact favorable pour l’environnement devraient pouvoir emprunter à un taux plus bas, qui devrait être compensé avec un taux plus haut pour les entreprises qui ont un impact négatif sur l’environnement. Ce serait une 1ère piste encourageante pour les entreprises et assez simple à mettre en œuvre.
FL. : Faudrait-il plus mettre en avant les entreprises qui ont intégré cette approche avec succès ? Celles qui prouvent qu’intégrer des bonnes pratiques d’entreprises ne nuit pas à leur compétitivité ?
F.B. : Je trouve que globalement, on parle beaucoup mais on en fait peu.
Fondamentalement, je ressens qu’on présente l’aspect humain et l’aspect environnemental comme quelque chose ‘en plus’ ou ‘à côté’ alors que ça devrait être pleinement intégré dans le bilan, dans les modes de financement, dans les CA, etc ; nous, on se bat pour ça ; chez I-CARE, et ça a beaucoup étonné, on a fait un comité d’audit avec le CSRD (corporate sustainability reporting) pour n’avoir qu’une seule analyse de risques. Le reporting CSRD a été intégré dans la stratégie de l’entreprise et dans le comité d’audit qui est une partie du conseil d’administration mais ce n’est pas obligatoire et là-dessus, il faudrait aller plus loin.
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Dans le cadre de la législation UE, qui a été reportée avec la LOI OMNIBUS, il s’agira d’un rapport d’analyse extra-financier “en plus”, séparé des autres audits, alors que ce serait plus efficace de véritablement intégrer ces outils de reporting dans un seul audit global.
F.L. : Cette évolution passe aussi par le financement, la rentabilité, ça reste le nerf de la guerre ; comment financer les innovations de transition, celles qui prennent vraiment soin du monde ? Le financement, on y pense souvent après, et pourtant, c'est un vrai enjeu, parfois même un plafond de verre ! Comment anticiper et structurer un modèle financier aligné à un chemin vers la durabilité et la robustesse ?
F.B. : On a souvent bcp plus de coûts à court terme que ce qu’on pense mais en contrepartie, on génère souvent plus de revenus à long terme que ce à quoi on s’attendait.
Et dans ces coûts à court-terme, il faut aussi prendre en compte ceux qui sont liés aux stratégies à impact mais il est certain que celles-ci doivent être davantage valorisées via un accès au capital plus aisé ou un meilleur taux BCE comme expliqué ci-avant.
Mais je suis persuadé que l’intégration dès le départ dans les coûts de mesures à impact ne peut être que bénéfique sur le long-terme ; il faut juste réconcilier ces deux visions et que l’ensemble des partenaires accepte également de prendre en compte ces critères qui ont une influence à plus long terme.
F.L. : Faudrait-il aussi réfléchir à des incitants fiscaux (et/ou à des sanctions) liés à l’impact écologique et humain dans les comptes d’une entreprise ? Je parle de subsides, d’avantages fiscaux, … mais ça implique de définir des standards de référence et de valoriser les entreprises qui font mieux.
F.B. : Aujourd’hui, il y a un critère assez simple pour mesurer l’impact sur l’environnement, c’est la consommation réelle ; avec les data, les compteurs connectés, il n’y a rien de plus simple, en ce qui concerne les bâtiments déjà.
F.L. : Effectivement, mais pour l’activité économique, c’est un peu plus compliqué non ?
F.B. : Oui et non. Ce qui m’a un peu choqué dans le CSRD, c’est l’analyse de l’impact CO2 de l’entreprise ; je me suis dit que c’était une bonne chose car on se réfèrerait à la consommation réelle mais non ! On regarde le bilan et les dépenses et chaque dépense a un quota CO2 par euro.
Donc par exemple, I-CARE achète toutes ses pièces pour fabriquer ses capteurs en local, mais ces pièces coûtent évidemment plus cher que si on les achetait en Chine et donc, notre bilan CO2 est plus mauvais ! Le bilan CO 2 est fait sur le bilan financier ! C’est une ineptie. Réaliser des investissements pour diminuer le CO2 de nos achats n’a aucun impact sur notre bilan CO2.
Dans le CSRD, le seul impact pris en compte est l’impact CO2 alors que nous disposons de beaucoup d’outils qui pourraient nous permettre de calculer nos consommations réelles et d’agir très concrètement.
F.L. : Le modèle doit donc être revu mais à quoi se référer ?
F.B. : Aux objectifs de développement durable de l’ONU, avec des critères liés au CO2 mais aussi à l’eau, à l’éducation, etc ; toute la stratégie d’I-CARE a été développée à partir de là pour choisir les secteurs prioritaires de développement : la nourriture (secteur agro-alimentaire), la santé (hôpitaux, firmes pharmaceutiques), l’énergie et l’accès à l’eau potable.
Et j’ai énormément confiance en la technologie, qui permet de mesurer, de récolter des masses de données, de les analyser avec l’aide de l’IA et ensuite de prendre des décisions. On peut lier toute une série d’incitants fiscaux et financiers à des mesures d’impact qui seront objectivables et donc acceptées de tous.
FL. : Ces questions sont aussi fortement liées au contexte géo-politique actuel : on a clairement le sentiment que les mentalités régressent, en tous cas sur les aspects écologiques et en tous cas dans certains pays ; le contexte est assez morose ; je pense aussi à la loi Omnibus, qui réduit drastiquement les contraintes de CSRD, qu’en pensez-vous ? Est-ce que ça n’envoie pas un message négatif ou du moins, que l’écologie peut être relayée au second plan ?
F.B. : Je citerais Antonio Gramsci, qui est le créateur du parti communiste : « Le vieux monde se meurt, le nouveau monde tarde à prendre sa place et c’est dans ce clair-obscur que naissent les monstres » ; ça fait 10 ans que je dis qu’on est dans ce clair-obscur et qu’un de mes rôles est de faire venir ce ‘nouveau’ monde le plus rapidement possible ; on est dans la phase terminale de cet ancien monde qui vit ses derniers soubresauts.
Mais il faudrait aussi que les politiques classiques, non extrêmes, tiennent mieux leur rôle et aient plus de vraie vision, plutôt que prendre des ‘mesurettes’. On vit depuis 10-15 ans la plus longue période sans élargissement de l’Europe, même un rétrécissement de l’Europe ; il faut un vrai projet européen ; si on n’emmène plus les gens vers une vision, vers un idéal, on se replie. Quand on regarde au début des années 80, beaucoup de pays étaient encore des dictatures et en 10-20 ans, les progrès ont été colossaux. L’Europe doit redevenir évocatrice, pour les jeunes notamment, et les grandes avancées écologiques ne pourront être prises qu’au niveau de l’Europe.
FL. : Il y a le CARE dans sa dimension écologique mais il y a le CARE dans sa dimension sociale et humaine ; est-ce que vous pouvez me citer 2-3 mesures phares qui ont été mises en place chez I-CARE et qui ont eu un impact significatif sur le bien-être au travail de votre personnel ?
FB. : Je citerais 2-3 résultats pour montrer que la politique que nous avons mise en place est efficace : on a un taux d’absentéisme de moins de 2 % et on a un taux de rotation du personnel de moins de 4 % dans un secteur très concurrentiel.
Chaque année, nous réalisons une enquête de satisfaction des employés et toute la politique RH de l’année suivante est mise en place pour renforcer les points forts et améliorer les points faibles. Cette année, nous avons obtenu le meilleur résultat de satisfaction alors que nous sommes désormais + de 900 collaborateurs dans l’entreprise. C’est bien la preuve que c’est tout à fait possible de faire attention à l’humain même en grandissant fortement et j’en suis très fier.
F.L. : Est-ce que vous constatez que les pratiques sociales ont beaucoup évolué au cours des dernières années ? Les salariés recherchent d’avantage un sens dans leur travail, le constatez-vous ?
F.B : Dans l’enquête, on demande toujours quelles sont les trois motivations principales à venir travailler et elles sont toujours restées les mêmes mais plus dans le même ordre : avant le COVID, l’aspect financier arrivait toujours en 1er et suivaient les critères d’opportunités de carrière et de ‘have fun’. Depuis le COVID, l’aspect salarial passe souvent en 2ème ou 3ème position.
Les pratiques sociales ont donc surtout évolué en ce sens et c’est une bonne chose.
Quant au sens, on vient notamment d’obtenir un prix d’un de nos clients pour la sécurité, qui a fait l’étude statistique du lien entre la planification de la maintenance et le nombre d’accidents et la corrélation est linéaire : plus la maintenance prédictive planifie les arrêts avec justesse, plus les accidents baissent.
C’est à nouveau très satisfaisant de constater que les outils que nous avons tous développé ont un tel impact sur l’humain dans l’industrie ! Et c’est une dimension qui résonne énormément auprès de nos collaborateurs.
F.L. : Dernière question sur le CARE : votre entreprise s’est beaucoup développée à l’étranger (création de filiales, rachats) … : est-ce qu’il y a quelques exemples de pays ou d’entreprises qui vous ont particulièrement interpellé positivement quant à leur bonne gestion écologique et/ou sociale et dont nous pourrions tous nous inspirer ?
F.B. : Je constate déjà qu’on n’est pas si mal en Belgique ! Et ça va peut-être vous surprendre mais deux pays qui m’inspirent sont la Suisse et les Etats-Unis.
Les américains, ils vont au bout et puis, ils changent très vite et très fort et je pense que c’est ce qu’il va se passer avec l’écologie. Notre filiale est installée à Houston et on voit très clairement un gros changement des mentalités. Et la Suisse, c’est la plus vraie des démocraties au monde, elle a un fonctionnement politique très convaincant et très respectueux des idées et donc de l’humain.
Un moment de sincérité avec Fabrice Brion
F.L. : Parlons de choses un peu plus personnelles : pour prendre soin des autres, il faut aussi savoir prendre soin de soi : comment prenez-vous soin de vous ? Dans vos interviews, on vous sent toujours très serein, très peu critique (même si certains journalistes essaient, notamment vis-à-vis des politiques) et très ‘je suis responsable de mes propres actions’, quel est votre secret ?
F.B. : D’abord, je suis quelqu’un de naturellement optimiste donc ça aide à être serein.
Et ensuite, je suis convaincu qu’il ne faut pas attendre que d’autres entreprennent des actions à notre place. Il ne faut pas attendre qu’il y ait des régulations européennes ou mondiales sur l’impact pour avoir nous-même des initiatives.
J’ai confiance en l’avenir ; le monde va continuer à évoluer et je crois en l’évolution et au progrès.
F.L. : Avec une telle croissance et un tel rythme de travail, comment êtes-vous parvenu à préserver un équilibre avec votre vie personnelle ? Faut-il nécessairement faire des sacrifices pour réussir en tant qu’entrepreneur ?
F.B. : J’ai toujours réussi à me réserver des moments de déconnection complète dans mes semaines. Il y a eu des sacrifices mais acceptables. A l’époque de mes grands-parents, garagiste pour mon père et boulangère pour ma mère, le privé et le professionnel étaient souvent entremêlés mais quand la porte était fermée, on était tranquilles ; c’est une des clés de mon équilibre, je débranche !
F.L. : Comment est né cet esprit d’entreprendre ?
F.B. : Après mes études, je me suis inscrit en cours du soir pour suivre un master un management de l’innovation et c’est vraiment ça qui m’a donné envie d’entreprendre. On a commencé avec mon associé à chercher des idées de business, sans penser à mon mémoire qui portait donc sur les capteurs. Et puis en réfléchissant, on a réalisé que cette idée de capteurs était bonne et on l’a développée dans un garage en créant nous-même ces capteurs.
F.L. : Qu’est-ce qui vous anime encore aujourd’hui ?
F.B. : C’est notamment de réfléchir à la création de valeur.
J’ai participé au MIT aux Etats-Unis ; le principe du MIT, qui ne percole pas assez ici, c’est de dire que si on veut maintenir notre niveau de vie, on a besoin d’investir et pour investir, on a besoin de moyens publics.
Or, les moyens publics, l’impôt, sous quelque forme que ce soit, c’est un pourcentage du PIB ; on est arrivés à un pourcentage maximum et donc la seule manière d’avoir plus de moyens pour l’état, c’est d’augmenter le PIB et donc d’avoir des entreprises à forte croissance.
Le MIT a analysé les entreprises à forte croissance et ce qui génère de la croissance, c’est entre autres, le fait d’avoir à la tête de l’entreprise, un CEO ou un comité de direction, qui allie les E-Cap, soit les capacités d’entreprendre (gérer, commercialiser, prendre soin, justement …) et les I-Cap, soit les capacités d’innovation (savoir fabriquer, …).
Ça m’a vraiment rassuré car c’est ce que je fais tous les jours en tant que CEO et directeur R&D.
F.L. : Quel conseil donneriez-vous à un dirigeant d’entreprise qui veut avoir un maximum d’impact sur son environnement ?
F.B. : Ce serait de réfléchir à la manière dont il peut optimiser son impact et d’être cohérent en l’appliquant à soi-même et en interne, et ensuite voir comment il peut l’appliquer à ses clients et fournisseurs.
On ne peut avoir que quelques pourcents dans la responsabilité d’un succès, ce sont ceux sur lesquels on a une emprise.
F.L. : Quel est l’adage qui vous décrit le mieux :
a. « A cœur vaillant, rien d’impossible » (= audace et persévérance)
b. « Tout vient à point à qui sait attendre » (= patience et objectifs)
c. « Soit le changement que tu veux voir dans le monde (Gandhi) » (=être impactant en montrant l’exemple)
d. « Ce n’est pas la taille du navire, mais celle des vagues » (affronter les obstacles et être plus fort)
F.B. : Les quatre me parlent mais je choisirais le premier. Rien n’est impossible quand on le veut vraiment et qu’on s’en donne les moyens en respectant ses valeurs.
F.L. : Vous aimeriez avoir plus :
a. De temps
b. De patience
c. D’énergie
d. D’aide
F.B. : Comme beaucoup de personnes, je répondrais le temps, qui est le seul qu’on ne peut pas modifier ou augmenter par soi-même.
Du temps, une vision, une cohérence, des collaborateurs respectés, tels sont les éléments clés que je retiendrais de cette interview, qui promettent à I-CARE de continuer sa success story sans jamais renier ses valeurs profondes, preuve que le CARE n’est jamais un frein à la croissance d’une entreprise.
France Lemmens
contraintes de reporting en matière de durabilité pour les entreprises européennes
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