Reprendre le pouvoir, décision après décision
Article écrit par Sophie Joris et Eric Englebert suite à l’interview avec François Lepot
À la SMALA, nous parlons beaucoup de stratégie. C'est même notre métier : aider les dirigeants à sortir du quotidien pour regarder plus loin. Alors, même si nous nous retrouvons chez Safran Aero Boosters, nous n'allons pas vraiment parler de moteurs d'avion. Nous allons parler de stratégie.
Dans un monde traversé par les crises géopolitiques, les nouvelles réglementations, l'intelligence artificielle et les attentes parfois contradictoires des collaborateurs, des clients ou des investisseurs, comment encore projeter son entreprise dans l'avenir ? Comment rester performant tout en contribuant à un avenir plus durable ?
Beaucoup de dirigeants nous le disent : « Nous avons parfois l'impression de ne plus vraiment choisir.» C'est précisément pour cela que la SMALA consacre cette année au pouvoir des PME : qu'est-ce qu'un dirigeant peut encore choisir dans un monde qu'il ne contrôle pas ?
Pour poursuivre cette réflexion, nous avons invité François Lepot, CEO de Safran Aero Boosters et parrain Smala pour l’année 2026.
Ce qui m'a frappée lors de notre rencontre, c'est qu'il parle peu de « reprendre le pouvoir ». Il parle plutôt de construire des marges de liberté.
Nous n'avons pas de pouvoir sur les guerres, certaines réglementations ou encore le prix de l'énergie. Mais nous pouvons choisir de préserver un savoir-faire, conserver un pouvoir décisionnel en Wallonie, investir sans garantie de retour immédiat, développer une chaîne de valeur locale, attirer des talents autrement ou mettre les ressources de l'entreprise au service de son territoire.
Toutes ces décisions racontent finalement la même chose : le pouvoir sur l'avenir se construit par une succession de choix cohérents portés par une vision. Le pouvoir ne grandit donc pas nécessairement parce que l'entreprise grandit elle aussi. Il grandit lorsque le cercle des choix qu'elle est capable d'assumer s'élargit.
Après Étienne de Callataÿ, qui nous rappelait que nous avons davantage de pouvoir que nous ne le croyons , François nous invite à regarder comment une entreprise construit concrètement ce pouvoir, décision après décision.
Car le pouvoir n'est peut-être pas nécessairement une position. C'est avant tout une pratique. Je vous transmets les grands messages de François Lepot en 5 axes.
Le premier pouvoir : choisir ses dépendances
Je sors de mon entretien avec François Lepot avec cette conviction : une entreprise construit sa liberté, décision après décision, en choisissant les dépendances qu'elle accepte.
« Nous voulons maîtriser nos produits, nos technologies, notre production, notre assemblage et notre commercialisation… pour maîtriser notre destin. » François Lepot
L'histoire des aubes de compresseur en est une excellente illustration. Les aubes d’un compresseur représentent près de la moitié de sa valeur et, jusqu’à présent, étaient en partie fabriquées en Israël et en Chine. Safran décide pourtant de rapatrier cette production à Marchin, en Wallonie. Pas pour produire moins cher, mais pour retrouver de la maîtrise : rassembler production et conception, protéger un savoir-faire stratégique et accélérer l'innovation.
Ensuite, le monde change. D’une part, le fournisseur israélien décide d’arrêter sa production, et d’autre part, les relations avec la Chine se tendent. Ce qui était initialement un choix industriel porté par la compétitivité devient un enjeu de souveraineté. Avant même l'ouverture de la nouvelle usine en Wallonie, Safran décide d'en doubler la capacité.
Même logique lorsqu'il s'agit de garder un centre de décision en Wallonie. François cite Renault ou Caterpillar : lorsque les arbitrages se prennent loin du territoire, la capacité d'agir localement est affaiblie. L'actionnariat de Safran Aero Boosters, partagé entre le groupe Safran, Wallonie Entreprendre et l'État fédéral belge, contribue au contraire à préserver cette autonomie.
Même logique encore avec les 151 millions d'euros de biens et services achetés en Belgique, principalement en Wallonie : difficile d'imaginer une entreprise durablement forte sur un territoire qui s'affaiblit.
Et demain ? Safran investit jusqu'à 10 % de son chiffre d'affaires dans la recherche et le développement. Car ne plus maîtriser l'innovation, c'est aussi devenir dépendant de ceux qui innovent à votre place.
C'est peut-être cela, finalement, la stratégie : choisir ce qu'il est essentiel de maîtriser et accepter que le reste ne soit pas sous contrôle. Nous parlons beaucoup de compétitivité. Et si nous parlions davantage de liberté stratégique ?
Le deuxième pouvoir : investir avant que l'urgence ne l'impose
Dans l'aéronautique, le temps ne s'écoule pas comme ailleurs. Les moteurs qui voleront en 2035 ou 2040 se préparent aujourd'hui. Il faut donc décider bien avant d'avoir toutes les réponses.
Chez Safran Aero Boosters, jusqu'à 10 % du chiffre d'affaires est consacré à la recherche et au développement. Une nouvelle usine de 130 millions d'euros se construit alors même que les moteurs auxquels elle est destinée n'existent pas encore.
Un pari ? Anticiper ne signifie pas avancer aveuglément. Chaque innovation est challengée, prototypée, testée. Les hypothèses sont confrontées aux experts et aux clients, notamment General Electric. Les bancs d'essai reproduisent températures, vibrations et pressions extrêmes. L'objectif n'est pas de supprimer l'incertitude, mais de la réduire suffisamment pour pouvoir décider. Voilà qui change notre manière de regarder le risque.
Nous nous demandons souvent ce que nous risquons en investissant. Plus rarement ce que nous risquons en n'investissant pas.
François utilise l'image du passage de la photographie argentique au numérique pour Kodak : lorsque la technologie bascule, les acquis qui ont fait notre succès peuvent soudain perdre leur valeur. L'enjeu est particulièrement concret dans l'aéronautique. Les futurs moteurs devront consommer près d'un tiers de carburant en moins, et une grande partie de ce gain devra venir du moteur. Attendre que la transformation soit évidente, ce serait déjà arriver trop tard.
Les PME connaissent le même dilemme, à une autre échelle : quand investir dans l'IA, faire évoluer son modèle, tester un nouveau marché ou transformer ses procédés ? Nous attendons souvent le bon moment, le bon business case, davantage de certitudes. Mais ces certitudes arriveront-elles un jour ?
Le deuxième pouvoir repris de ma rencontre avec François est celui de ne pas attendre que le futur s'impose pour commencer à le préparer.
« Les décisions technologiques intègrent l’efficience (consommation d’énergie) depuis toujours en aéronautique. Autrefois pour des raisons de masse de carburant, maintenant pour des raisons d’émissions de CO2. Une voie d’amélioration est l’écoconception, qui intègre toutes les phases de vie du produit. C’est très complexe d’intégrer ce sujet dans des produits comme les nôtres, à la pointe de la technologie.Les décisions stratégiques quant à elle, vont au-delà des choix technologiques puisque la géopolitique et la souveraineté sont prises en compte. Dans ce cadre-là, l’ESG sert de grille de lecture complémentaire » - Éric Englebert, Responsable ESG, Safran-Aérobooster
Le troisième pouvoir : transformer ses convictions en avantage compétitif
« Nous ne l'avons pas fait parce que c'était rentable. Nous l'avons fait parce que cela nous semblait juste. Nous avons découvert ensuite que c'était aussi rentable. » - François Lepot
Chez Safran Aero Boosters, François Lepot ne commence pas par parler d’ESG. Il parle de convictions.
Sur le site, elles prennent des formes très concrètes : une réserve naturelle, une éolienne, une réduction des consommations énergétiques, des écoles accueillies pour faire découvrir les métiers techniques, ou encore une vingtaine d’associations soutenues chaque année, chacune parrainée par un collaborateur.
« Les gens voient très vite si c'est du greenwashing. »
Une réserve naturelle ou une éolienne ne font évidemment pas une stratégie. Mais elles constituent des preuves. Elles rendent visibles, et donc crédibles, les convictions de l’entreprise.
Et François observe qu’elles finissent aussi par produire de la valeur. Dans un secteur régulièrement questionné sur son empreinte environnementale, ces engagements contribuent à attirer et fidéliser des ingénieurs, à donner aux collaborateurs des raisons d’être fiers de leur entreprise, à renforcer la confiance des partenaires et à faciliter certains investissements. Une conviction suffisamment cohérente et concrète peut finir par devenir un avantage compétitif.
C’est là que le raisonnement devient intéressant pour nos PME. La question n’est donc peut-être plus seulement : « Quel impact voulons-nous avoir ? » Mais : « Jusqu’où sommes-nous prêts à laisser nos convictions influencer nos choix d’investissement, nos métiers et nos arbitrages économiques ? »
« Il ne faut pas se voiler la face, la prise en compte du Développement Durable n’est pas encore automatique pour tout le monde. Mais on avance. Il faut communiquer par l’exemple, par des réalisations visibles, pour sensibiliser le plus de monde. Les arbitrages les plus difficiles concernent les adaptations et les extensions des infrastructures. Où s’arrêter ? Comment s’adapter ? Comment contourner le problème ? Tout ça sans faire de blocage, car si on bloque, on se fait contourner plus tard ! » - Eric Englebert, responsable ESG.
Le quatrième pouvoir : partager le pouvoir de réfléchir
« Ce n'est pas moi. C'est l'équipe. » - François Lepot
Pendant notre entretien, une scène se répète. À chaque fois que j'attribue une réussite à François Lepot, il déplace la lumière : vers Éric, Raphaëlle, les ingénieurs, les responsables techniques, les équipes.
De la modestie ? Sans doute. Mais surtout une certaine conception du pouvoir en tant que CEO de cette entreprise. Dans un environnement aussi complexe que l'aéronautique, personne ne peut tout maîtriser. Matériaux, aérodynamique, procédés industriels, sécurité, logiciels… chaque nouveau moteur mobilise des centaines d'expertises.
« Nous avons des spécialistes partout. Les meilleurs dans leur domaine. Mon rôle n'est pas de savoir mieux qu'eux. Mon rôle est de les écouter. »
Cette logique se retrouve dans la manière d'innover. Une idée est confrontée aux experts internes, aux clients comme General Electric, aux prototypes et aux essais. On ne cherche pas à démontrer qu'on a raison, mais à identifier ce qui pourrait encore nous donner tort.
Même logique dans le recrutement. Safran cherche des nationalités, des âges, des parcours et même des expériences sectorielles différentes. Non seulement par souci de diversité, mais aussi parce que des regards différents élargissent le champ des possibles.
« C’est un des grands changements que j’ai vu ces dernières années. Avant, on engageait des jeunes et on travaillait en vase clos, avec des gens qui avaient fait presque toute leur carrière ici. Maintenant, on engage aussi des personnes plus expérimentées, on accepte que leurs expériences qui ne sont pas du monde aéronautiques ont de la valeur ici. » - Eric Englebert
C'est peut-être l'un des paradoxes du pouvoir : pour mieux décider, il faut accepter de ne pas réfléchir seul. Partager le pouvoir ne signifie pas renoncer au rôle du dirigeant ni diluer les responsabilités. La décision doit toujours être prise. Mais elle peut être nourrie par davantage de regards, de contradictions et d'expertises.
Dans un monde complexe, le rôle du dirigeant évolue alors : il ne s’agit pas tant de chercher à être celui qui sait que de créer les conditions pour que les meilleures réponses émergent. Cette question vaut aussi pour les convictions de l'entreprise. Comment faire en sorte que la biodiversité, le climat ou les enjeux sociaux ne restent pas « le sujet d'Éric », mais entrent dans les réflexions des ingénieurs, des opérateurs et des décideurs ?
Finalement, le pouvoir d'une entreprise dépend peut-être moins de la capacité de son dirigeant à avoir les bonnes réponses que de sa capacité à faire émerger les bonnes conversations.
Le cinquième pouvoir - Rendre son territoire plus fort (ou le pouvoir d'entraînement)
« Notre première responsabilité est d'irriguer économiquement la Wallonie. » - François Lepot
Lorsqu'on demande à François Lepot quel est l'impact social de Safran Aero Boosters, il commence par parler d'économie. Pour lui, une entreprise contribue d'abord à son territoire en faisant bien son métier : produire, innover, exporter, créer des emplois, former, acheter, payer des impôts et distribuer de la valeur.
Chez Safran Aero Boosters, cela représente près de 2 000 emplois et 151 millions d'euros de biens et services achetés en Belgique, principalement en Wallonie. À cela s'ajoutent notamment plus de 50 millions d’euros de dividendes versées à Wallonie Entreprendre et une somme similaire en impôts à l’Etat Fédéral.
L'impact ne commence donc pas après le business. Il commence par le business.
Mais François va plus loin. Pendant le Covid, Safran met ses compétences logistiques au service des hôpitaux pour faciliter l'acheminement de médicaments et de matériel médical. Grâce à sa filiale américaine, l'entreprise contribue également à faire parvenir gratuitement des masques et des équipements. Lors des inondations qui frappent la Wallonie, même réflexe : les collaborateurs sont mobilisés et accueillent temporairement des sinistrés et vont en aide aux structures locales.
« Quand une entreprise a les moyens d'aider, elle doit le faire. »
Pas de calcul de retour sur investissement. François parle simplement de responsabilité.
Et cela pose une question intéressante pour nos PME : à quoi sert la robustesse d'une entreprise si elle ne bénéficie jamais à l'écosystème qui l'entoure ? Une entreprise dépend de son territoire pour recruter, trouver des fournisseurs, développer des compétences, disposer d'infrastructures et créer de la confiance. En retour, elle possède des ressources qui peuvent rendre ce territoire plus fort : des emplois, des achats, des compétences, un réseau, des infrastructures, parfois simplement une capacité à agir vite.
Le pouvoir d'une entreprise ne se mesure donc peut-être pas seulement à ce qu'elle réussit à construire pour elle-même. Il se mesure aussi à ce qu'elle rend possible autour d'elle.
Notre conclusion collective en construction
Ce lunch n'a pas vocation à apporter des réponses toutes faites.
Il est une invitation à partager vos propres arbitrages pour construire un avenir plus durable (et oui, c’est la raison d’être de la SMALA et de votre place à ce lunch). C’est précisément le métier de la SMALA : créer les conditions pour que les dirigeants ne réfléchissent pas seuls. Croiser les regards, confronter les choix, oser les contradictions pour élargir le champ des possibles. Et ainsi, décision après décision, renforcer le pouvoir des entreprises à choisir leur trajectoire et à contribuer à un avenir plus durable.
Je n’ai pas écrit de conclusion à cet article car vous l’écrirez ensemble autour d’un bon repas, avant de partager l’article à tous les membres et coopérateurs de la SMALA.
Alors, en invitation à ce lunch, nous aimerions simplement vous laisser avec quelques questions pour vous permettre de préparer votre présentation et vos échos à cet article :
Le lunch sera partagé avec François Lepot, Eric Englebert, responsable ESG, et Raphaëlle, responsable de la communication.
