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45 % disent accepter un coût ou un risque pour renforcer la robustesse à longterme43 % cherchent un compromis entre rentabilité et transitionseuls 4 % privilégient uniquement la rentabilité
Case studies
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La transition ne viendra pas de la morale
La transition ne viendra pas de la morale. Elle viendra des intérêts.
Jeudi dernier, nous organisions une conférence avec Elneo et Asco. Une conférence volontairement « impertinente » autour d’une question devenue centrale pour les entreprises : comment transformer nos PMEs dans un monde de plus en plus instable ?
Aux côtés de François Gemenne et de deux CEO, Jonathan Bouhy, Elneo et Jérôme Morhet, ASCO, l’objectif n’était pas d’apporter des réponses simples.
Au contraire.
Il s’agissait d’embrasser la complexité que vivent aujourd’hui les dirigeants de PME,
constamment tiraillés entre compétitivité, impact, court terme et vision de long terme.
Une chose était claire dès le départ : nous n’étions pas face à un public à convaincre : 63 % des dirigeants présents expliquaient déjà avoir intégré les enjeux climatiques dans leurs décisions.
Autrement dit : la question n’est plus vraiment faut-il agir ? Derrière les débats, des
entreprises expérimentent déjà des solutions très concrètes. La vraie question est
devenue : comment agir de manière stratégique et durable ?
Au fil de la soirée, cinq enseignements majeurs ont émergé. Ils disent beaucoup de la manière dont les entreprises abordent aujourd’hui ces transformations — et peut-être aussi de la manière dont elles contribueront à les accélérer.
1. Les entreprises ont pris un rôle central
« Il y a dix ans, beaucoup voyaient les entreprises comme des obstacles à la transition. Aujourd’hui, la situation est presque inversée. Les entreprises sont devenues des
moteurs de transformation, parfois plus rapides que les gouvernements. » - François Gemenne
Et les chiffres recueillis auprès des participants illustrent bien ce changement.
Lorsqu’ils doivent arbitrer entre impact et rentabilité :
Non seulement parce que certains dirigeants sont portés par des convictions fortes. Mais aussi parce qu’ils ont compris que ces transformations peuvent devenir un enjeu de compétitivité, de souveraineté et de résilience économique. Autrement dit : l’intérêt rejoint progressivement la conviction.
Cela montre une réalité souvent sous-estimée : de nombreux dirigeants ne voient plus
ces transformations uniquement comme une contrainte. Ils les voient aussi comme une question de robustesse et de compétitivité.
2. Le grand malentendu du discours climatique
Pendant longtemps, le discours dominant reposait essentiellement sur une idée : agir
pour les générations futures. Agir pour nos valeurs. Ce discours est moralement juste. Mais il est stratégiquement insuffisant.
Comme l’a rappelé François Gemenne :
« Les sociétés ne se transforment pas uniquement au nom de leurs valeurs, mais aussi au nom de leurs intérêts. ».
Un exemple simple permet de le comprendre.
Dans beaucoup de villes européennes, les habitants se sont massivement mis au vélo. Est-ce uniquement parce qu’ils sont devenus plus écologistes ? Pas vraiment. Ils le font aussi parce que c’est plus rapide au vu de la circulation bouchonnée, moins cher, plus pratique, plus agréable. Quand une solution devient objectivement meilleure, elle s’impose. La transition fonctionne souvent de cette manière.
3. Les grandes transitions ne viennent jamais d’une pénurie
Une phrase a particulièrement marqué la soirée :
« Nous ne sommes pas sortis de l’âge de pierre parce qu’il n’y avait plus de cailloux. »
Ce n’est donc pas une pénurie de pétrole qui va créer le changement, mais bien une envie et/ou un besoin d’un nouvel équilibre.
Les grandes transformations arrivent lorsque de nouvelles solutions deviennent plus
efficaces ou plus désirables que les anciennes.
Mais l’histoire économique montre aussi ce qui arrive lorsque les entreprises voient le
changement… Sans vraiment l’embrasser.
Dans les années 1970, les dirigeants de Kodak évoquaient déjà la photographie numérique dans leurs conseils d’administration. Ils avaient compris que cette technologie arriverait.
Ils en détenaient même les premières briques. Mais ils ont choisi de rester fidèles à l’argentique, socle de leur modèle économique et de leur savoir-faire. Ils ont préféré protéger l’existant plutôt que préparer la rupture. On connaît la suite.
Les entreprises qui réussissent les grandes transitions ne sont pas celles qui attendent
que le monde change. Ce sont celles qui comprennent que le changement est déjà là — et qui innovent pour s’y adapter.
4. Le pouvoir du collectif… et des solutions qui existent déjà
Beaucoup de dirigeants veulent agir. Mais beaucoup se sentent seuls. L’un des enseignements les plus forts de la soirée est peut-être celui-ci : le passage à l’action ne viendra pas seulement de technologies ou de politiques publiques.
Il viendra aussi de la capacité des dirigeants à se rencontrer, à échanger et à coopérer.
Créer ces espaces de réflexion collective est donc loin d’être anecdotique. C’est un levier stratégique.
Il viendra aussi de solutions qui existent déjà aujourd’hui.
Au sein de la communauté réunie, plusieurs entreprises développent des initiatives très concrètes : réduction de la consommation énergétique industrielle, protection de la biodiversité, nouvelles approches de mobilité, transformation des modèles d’affaires. Pour illustrer cette diversité d’approches, plusieurs membres ont présenté leurs initiatives dans une courte vidéo.
Elle montre une chose simple mais importante : la transition n’est un sujet de débat. C’est un terrain d’expérimentation très concret, porté par des entrepreneurs.
5. La gouvernance : le vrai levier du long terme
Dans la réalité des entreprises, les dirigeants arbitrent en permanence entre court
terme et long terme. Mais ces décisions ne dépendent pas seulement de leur volonté : elles sont aussi influencées par la gouvernance et l’actionnariat.
Certaines structures permettent plus facilement d’inscrire l’entreprise dans une vision longue. C’est le cas d’ASCO, dont l’actionnariat associe capitaux privés et publics, notamment avec l’entrée de la SFPI, ce qui renforce son ancrage industriel à long terme.
Chez Elneo, un autre choix a été fait : celui de l’actionnariat salarié, qui aligne davantage les décisions de l’entreprise avec celles de celles et ceux qui la vivent au quotidien.
Car les transformations dont nous parlons — industrielles, énergétiques ou stratégiques — se jouent sur des horizons de dix, vingt ou trente ans, et la capacité à les anticiper dépend souvent… de la manière dont l’entreprise est gouvernée.
Pourquoi La SMALA organise ce type de rencontres ?
Cette conférence est d’abord née d’une initiative de Jonathan, dirigeant de la PME Elneo, qui souhaitait apporter sa pierre à l’édifice.
La SMALA a suit afin de soutenir cette initiative et de lui donner de l’énergie. Car notre rôle ne consiste pas seulement à accompagner les entreprises dans leurs réflexions stratégiques.
« Notre métier est d’aider les dirigeants à penser les transformations avant qu’elles ne
deviennent des urgences. »
Cela passe aussi par la création d’espaces où les dirigeants peuvent réfléchir ensemble aux tensions réelles de leur métier : rentabilité, impact, croissance, souveraineté, innovation.
Car beaucoup de dirigeants veulent agir, mais ont parfois le sentiment de devoir
avancer seuls.
Créer ces espaces de dialogue est souvent là que commencent les vraies
transformations.
Les grandes transformations commencent rarement par des certitudes.
Elles commencent souvent par une conversation entre dirigeants qui décident
d’explorer ensemble.
Sophie Joris
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